怎么对付出格下属_对付出格行为的下属

乐雅养生网导读：怎么对付出格下属?你在工作中肯定会遇到形形色色的人。如果事不伤己，往往调侃：“林子大了什么鸟都有。”倘若碰其壁，就私下泄愤：“鸟人！”什么是鸟人呢？具体表现在：怎么对付出格下属?

“水至清则无鱼，人至察则无徒”。事实上，企业没有鸟人就是死水，毫无生气。那么，如何管理鸟人昵？要建立用“鸟”机制，在铁的用“鸟”制度前提下，职业经理人再根据各乌人的出格行为给予不同的个性攻势，把“鸟人”变成“千里马”。

突围鸟林：鸟招对鸟人

案例1、狂鸟

清华毕业的赵有很强的专业技能。赵在技术总监C的赞扬里，逐渐瞧不起同事，导致最后成了孤家寡人。C在调解无效时，恰好接到为河北省邮政储汇局开发一套系统集成软件的单子。于是C让赵做项目组长，并给他派了一位经验丰富的经理和三名技术人员。两个月后，项目成功完成。这个项目使得公司和赵的名声大震，赵也充分体验到单木难成林。

特征：很聪明和有才华，但常常目中无人，非常固执，一旦拨云见月则成大器。

招数：晓之以理或动之以惰，在滚打摸爬中让他认识自己。另外，制度面前人人平等，不要让他以为自己有优势，就可以蔑视同事。要加以引导，并创造一个真实的情境让他体会，以融入团队。

案例2、懒鸟

美昧立达食品公司的副总A刚上任，就被属下的皮球给砸得“鼻青脸肿”：销售部的刘主任表面看很支持他的工作，却总在不经意间把自己的任务踢给他，宣传部的李主管在接到工作单时也经常面有难色。A在观察中发现刘特爱面子，于是采取三步走：当面夸奖他；在会议上对他的工作给予肯定并暗示他可以做得更把随时关注并督促他的工作进展。同时，A了解到李一下班就迫不及待地回家，于是运用跟随策略，有困难和矛盾时帮他解决，但是工作必须要他亲自完成，并且不管多晚也亲自督阵到底。这些招数切中了对方的要害，所以效果非常好。

特征：喜欢说话、善于奉承，对工作则漫不经心，擅长推脱、敷衍。

招数：导致懒人“踢皮球”的原因不外乎两种：一是前任“事必躬亲式”的后遗症；二是员工缺乏责任感，多一事不如少一事。对前者要予以教育，使其提高自主性，对后者要给予严厉的批评，帮助他们清除恶习。

案例3、贪鸟

北京大华公关公司的老总B发现和公司合作了多年的记者态度冷漠，经多方调查，终于找到记者的不满——记者在“辛苦”做事后，并没有收到公司承诺的回报。B马上去财务查询，发现财务报表上媒介费用的支付并没减少。媒介总监钱在B的追问下，不得不承认做了手脚。于是，B让钱以工作遭遇的名义在公司会议上做检讨并停发一季度的奖金。善于攻心的B私下里把奖金还给了钱，却也吃一堑长一智，不再把权力集中在一人的身上。

特征：能贪则贪，不能贪则寻找或者制造机会。

招数：好鸟都爱财，更别说是贪鸟了。

企业一定要把奖罚分明放在最前面，让做出成绩的人得到收获，让成绩平庸的人看到希望，让没有成绩的人不断求索；处罚方面也不能含糊，给企业造成损失的人要受到惩罚，借此让心怀不轨的人产生畏惧，了断不良的念头。

作为一个部门管理者，与做职员时的惟一区别就是，当你管理一个部门的同时，与部门人员共同构成了一个团队，部门主管作为团队领导者需要建立团队文化，合理分工，领导大家去完成团队目标。从案例中，可以得到几点启示：

团队氛围需要营建，但不能强加。一个部门也是一个团队，必然存在团队文化的要求。一个团队的文化形成，需要有一个长期的过程，因为这涉及到大家对生活方式、生活水平、审美观等一系列问题的改变，是一个潜移默化的过程。俗话说“三代才能出贵族”，贵族的生活方式是一群人在各方面的一整套标准，但在不同人群间不存在正确与否的问题，而是能否适应和接受的问题。这位主管认同其外企的生活方式，也希望能在一个国内企业中迅速得到认同。但这需要在文化的冲突中找到解决之道，首先要理解原有文化，吸纳其中好的地方，再将外企文化好的部分结合进来，以促进组织氛围的改善，达到提升组织文化的目的。

管理人员对待下属要不能加入个人好恶，这样才能做到公平、公正、公开地对待每一位员工，员工才能信服。有时管理者在一些小事上无意中加入自己的好恶，而自己并未注意，这些小事情日积月累就会成为明显的不公。

管理人员对下属要有充分了解，知人善任。人力资源的一个含义即下属的能力就是资源，作为管理者要充分发挥下属的资源优势，避免资源浪费，这样即可避免自己直接面对一线操作，把时间投入到其它更有价值的工作上去。

注意沟通方式的有效性。沟通的目的不仅仅是信息的单向传递，而是一个信息往复传递最终达成一致的过程。在案例中，主管只是下达了指示，但并未去注意下属的反馈，对未发表意见理解成了完全接收任务，从而为下属不能及时完成任务打下了伏笔。沟通表现方式在企业中由于文化差异往往不同，作为管理者需要深入掌握企业的沟通语言特点，从而明确沟通信息，保证沟通信息的有效，同时通过多次的沟通实施下属传递自己期望的高效的沟通语言。

注意观察下属异常情况，消灭事态于萌芽中。一名员工存在不满时，往往会有与以往不同的表现，比如上班迟到、工作中出现更多的失误、情绪低落、沉默寡言等，这时需要认真地与员工做一次谈话，了解背后的原因。如果等员工做出了决定，提出了辞职信，这时做工作往往已经太迟了。

在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺得双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。

这个故事不禁让我们想到了管理实践中，管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？太近怕影响工作，太远怕有隔阂。无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。

管理者与被管理者之间的距离或许并没有具体的要求，要视乎你的团队风格而定，但工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。

这种团队通常并不一定要在一起朝夕相处的工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩，如何策划组织营销活动等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要进行太多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力、沟通能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员的关系看成是一种纯私人的友好交往。所以，这种“松散式”的团队大多在于团队成员出谋划策的脑力劳动，对于管理者与被管理者之间并无太大界限，他们之间的距离可远可近都无妨。

这种团队是当今较流行的团队，通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。

但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不与部分成员进一步交往。

这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组有5—10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材和书籍都是为了这类型的组织而设定的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对薄弱的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说有较强的安全感和把控权。

另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感和权威感，而且减少下属相互之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，具体问题具体分析，碰到以下几种情形就要区别对待了。