我从4次创业中学到的90件事(8)

搞明白自己的业务是否VC型商业

一个 VC 型商业会让投资人获得 10 倍的回报。这也就是说，如果融资后的估值为 500 万美元，风投要退出了话，你至少要创造 5000 万美元。同样，1000 万的估值的退出目标将需要 1 亿，5 亿的估值就需要 50 亿。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司而与此相关的所有人都会对此感到高兴，但是这肯定不是你在这个估值下签署协议拿 VC 钱的原因。要知道拿 VC 的钱意味着什么，同时也要清楚自己肩负着多少期望。

确保自己的商业目标与投资人的目标一致

只有在你在被激励驱动时，你的企业才会成功。投资人不能强制让公司取得成功，他们也不能强制 CEO 去关心某事。

如果你置身于一座火箭飞船上，请系好安全带并向另一座星球进发

在我们建立 Fab 四个月，用户数达到了 100 万且其中 50% 来自社交网络时，我们知道当时我们正在往某个更大的机会市场前进。因此我们开始以不同的方式思考我们的业务，我们开始思考：它到底能成长到多大？2012 年 1 月当我们往回看我们的前 6 个月的数据时，发现我们每日的销售量有 2/3 来自于回头客，50% 的会员仍然来自社交网络，并且发现我们的客户对 Fab 是多么的有感情，此时我们认识到我们有一个绝佳的机会在接下来的时间打造我们的品牌，因此我们开始更多的考虑长期目标，如 5 年、10 年、20 年后的 Fab 将会怎样，而不是考虑短期收益。也就是从那时开始，我们开始真正按此方向打造我们的业务：如何创建下一个具有全球影响力的品牌成为我们每天设计的工作焦点，而不是完成一些短期的业务数据。

给自己找一个“夏尔巴人”

这样的人之前做过这些事情：融资、交易、与创业公司一起工作。给予这样的人 1% 到 2% 甚至 5% 的公司股份以换取他的时间，他们可以为你打开通向未来投资者的大门。在公司发展的相关事宜上要用上他们，不要采取委员会的形式，咨询委员会永远不够，找一个这样的人，使他成为你的“夏尔巴人”并依靠他们。我从 Allen Morgan 过去 8 年在 4 个公司里的经历里学到各种起伏波折，他在收购、销售、投资人选择等所有公司管理事宜上给予了我们无可替代的帮助。找到你的 Allen Morgan，如果你找到了，那么你会获得巨大回报。

如果你想打造一个长久的业务，不要被短期压力所屈服

一旦你决定搭上那座火箭飞船，那么请玩长久的游戏，而不是短暂的。大多数创业公司玩的都是短线游戏，而只有大的赢家在玩长线。

保护并培育你的品牌

很多公司都在这里出问题，你的品牌比你的业务大。相对于业务来说，品牌是你的客户、合作伙伴以及员工的情感反应。品牌非常脆弱，它是通过不断重复的信任和持续的互动建立起来的。

服务比销售更重要，销售会出现上下浮动，但是服务确实永远的财富

随着公司不断的成长，最难管理的是文化

我们过去几个月曾努力试图让 Fab 能在任何地方运营。从根本上来说，文化体现在你雇佣什么人、谁管理公司以及他们是怎样做的。以上三者的统一和平衡是文化的关键之处，不要只把文化挂在嘴边上，而是通过雇佣聪明的人并以更聪明的方式管理来塑造公司文化。

不要让你的团队分散战略重心

高效的执行力才能取得成功。在创办第一家公司时，我们经常讨论着各种战略执行，一起头脑风暴商量公司的下一步走向。这让团队分散了执行手上计划的注意力。而现在，我会收集意见并与 Bradford 在晚餐或者飞机上进行讨论，并且每年两次召集管理团队一起对计划做评估，除了这两次会议外，其余的会议都是关于执行力方面的。

坚持完美主义

永远不要妥协，如果你开始在这里妥协一点，在那里妥协一点，那么很快你会发现并问自己“我们是如何走到如今的情况的？”

但允许犯错

坚持完美主义并不意味着你的团队成员要活在害怕犯错的恐惧之中，要鼓励他们去尝试新的事情和创新，将犯错作为学习的机会。

可不能把事情高砸了

从错误中学习与愚蠢的搞砸一件事之间是有区别的，尽管两者之间没有非常明显的分界线，但是还是有巨大不同。

为挑战而庆祝

我们每周都会举行公司全体会议，其中 30% 的内容是关于我们做得不错的地方，其余 70% 是关于未来会遇到的挑战。如果你想获得快速成长并做一些不一样的事情，这就是机会。我们管理层的会议更夸张，每次会议只有 10% 用来讨论成功，其余 90% 都聚焦于改进的地方。

会议基本上是浪费时间

我知道很多人不会同意这个观点，但是这确实是我所认为的。和团队会面、解决问题、与客户和合伙人的交流意见，甚至在交易博览会闲逛，都能让我学到很多。我的规则是尽量避免参加讨论会，除非是为了纯粹的公关的目的或者有销售任务。

穿搞笑的袜子和彩色的鞋子

我穿有趣的袜子和红色的鞋子是为了提醒自己不要轻易满足，而要不断创新。同时，对其它人来说，也可以展示我有趣的一面。