从腾讯来解析，让公司员工达到群体性努力

不管腾讯这个公司在业内或者消费者中的名声，它之所以能做这么样，这背后的力量毋庸置疑是强大的。

腾讯有一项核心竞争力之一是：腾讯员工的群体性努力。试问有多少公司能做到真正让员工为自己卖命付出？

来看一张图：

一个建筑心理学的著名实验是为了测定何种照明有利于公司员工提高工作效率，分别进行了不断加亮度实验和不断减亮度实验。

结果发现，两组结果不相上下，但都要比照明亮度不变的时候工效高很多。

解释是，无论任何一组实验都让公司员工感到被关注了，这种关注无论是积极的还是消极的，都有助于提高群体性努力的程度。

群体性努力，其实就是要激发大多数的员工的动力，那么我们就有很多方法：

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1. Commitment 对公司的承诺

这种方法被劳动营、战俘营、社会主义大生产、日本的70年代黄金时代，欧洲的战后振兴等时期普遍使用，特点是成本低廉，主动性好，但可能事后被算总账。

这个方法有三要素：a. 自我觉悟，b. 落实纸面，c. 过程公开。

而操作过程是：首先使团队中的每个个体都来思考，如何从自身角度出发，激发团队斗志，改进团队工作效率，或解决团队问题；其次是要大多数人都在上述过程中，产生自发性的改革意愿，并引导团队成员将这种意愿，转化成为个人的目标；然后是在大家都有了一定目标之后，将这些目标分别以写作的方式写下来或打出来；最后是在这一激励准备活动的末尾，让大家以一定的形式，将这些个人的目标公开化，而且是公开范围越大越好。

我国的大跃进时期曾有意无意地使用过这种方法，成效显著。但这种方法后来在文革中被滥用并错用，结果也很惨烈。虽然也许看起来在情感上有些问题，但如果使用得当，这一方法在激励团队方面，是最为简单且有效的。

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2. Goal-setting 设定目标

设定目标虽然说起来简单，但同时也有三个要素：a. 设定远、中、近期目标，b. 将目标化整为零，c. 目标要高于团队能力；以及五个原则：SMART原则，即具体，可衡量（或量化），可达到，与其他目标的相关性，以及明确的目标完成时间。

这种方法要求团队的带领者必须有宏观的目光和思维，为团队设定大目标；同时具备良好的问题分析能力，能够将大目标分拆成各个小目标去逐一完成；最后是对团队能力的掌握，每次设定的目标要高于团队的能力，但又是那种稍稍努力便可完成的水平。

当然，目标的达成必定与报酬相联系起来。但相对于单纯地提供高报酬换取团队动力的做法来说，这种方法能够更多地激发团队潜质，并使其能力得到扩展。

上面说的是光明正大的两种方法，下面说说旁门左道：

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3. 法西斯化组织

法西斯化的组织在历史上曾经创造了高效率高凝聚力的纪录，虽然为人所不齿，但很多企业也部分实现了法西斯化或类似的概念。

法西斯化需要的几大要素：

a. 精英化成员：通过建立一种评分体系，将工作动力较高的成员定为“模范”

b. 强调“模范”的荣誉：这点可通过很多手段获得，目的是建立“模范”的权威

c. 以“模范”的水平制定规范，并许诺“模范”的晋升机制，使更多的成员加入到造“模范”的运动中

d. 设定目标，并将这一目标使命化，使团队成员肩负起使命感

e. 规定行为准则，以及将组织等级化

f. 制造假象敌，以增加团队凝聚力

这个嘛，我猜很多70后和80后并不陌生，对吧？

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4. 洗脑

洗脑的原理无非三点：

其一，与外界相对封闭，在小范围内制造以多打少的局面

其二，用多数去战胜少数，使少数人对自己的价值观产生疑问

其三，通过共同的幸福感或者罪恶感，来使转化对象的心态转向我方（斯德哥尔摩综合症）。

达到共同的幸福感或罪恶感，是这一手段中最重要的一条。传销组织、邪教都有不同的做法，具体可参考一些资料。

这里为了避免教唆的罪名，就不多说了。

“群体性努力”其实只不过是一个表象性结果，导致表象的因素往往有许多，在不同规模的企业里各种因素所占的比重也完全不同。

腾讯的方式可以解决腾讯的问题，但不一定适合解决你眼前的问题。因此想要找到真正对你想问的问题有效的解法，需要你自己大胆突破原有的思维模式，用创造性的方式来重新思考这个问题。

部分文字来源：李淼