管理者自我调节_管理者自我能力

乐雅养生网导读：管理者自我调节很重要，管理者应是综合性的人才。管理者自我调节成功才能管理好员工。

主管

主管和商界领袖对他们的工作是出了名的充满激情，不惜一切代价去争取成功。这很好，但这也有黑暗的一面，高度专注的专业人士经常会陷入其中的陷阱。工作变成了他们的生活。这不仅对身心健康有害，而且迟早会报复他们，实际上会阻碍他们获得成功的能力。

我们所有人都努力让工作和生活取得平衡。我们谈论它，担心它，但去实现它是另一回事。这些天来，我们都在面对全天候工作的压力。我们在不断被要求少花钱多办事，用更少的资源实现结果。事实是，阻止工作占领我们的生活，从未像现在这样如此具有挑战性。

但对于高层管理者和商界领袖，这个问题实际上糟糕得多。其中有两个原因。

1、对于他们所有的权力、福利、以及薪酬，领导者身上肩负着沉重的责任负担。他们的压力水平更高。他们往往将过多的压力放在了自己的身上，以至于到了不惜任何代价避免失败的程度。对一些人而言，失败成为他们无法接受的东西。

2、这一切都太容易招来公众的关注，钦佩的目光，自我意识的增加。在工作中，他们有说一不二的权力。在家里，他们只是另一个配偶，父母，或朋友。他们中的许多人实际感觉在工作中比在家中更能干，更舒适，甚至更安全。这是黑暗一面的吸引力。

因此，我们称自己为工作狂，认为我们的工作就是我们的生活。特别的，我们将自己看作普罗大众之上的胜利者。这听上去如此崇高伟大，而且确实如此，一个崇高伟大的自我形象永远无法被满足。陷阱。

至于对作为领导者的我们有效执行的能力的所有影响，这对许多关键领导属性具有一种离散的负面影响：

感同身受和谦逊。缺乏对你自己的错误和失败感同身受的能力，倾向于将之推给别人。如果你无法对自己感同身受，你就无法对你领导的人感同身受。确信你是普通人，就像任何其他人一样，这是谦逊的内涵所在。感同身受和谦逊是关键的领导力特质。

视角和客观性。我们生活在高度复杂和激烈竞争的时代。当出现棘手问题的时候，就像他们必然的做法，领导者需要能够脱离接触，撤退到他们认为对这一切都安全的地方，一个他们可以获得某种视角和客观性的地方。

判断。崇高伟大的自我的最大问题是，它让你误以为你必须对所有问题都有答案。而且虽然你永远不会有意识地在内心深处承认你认为自己总是正确的，但是你需要这样做。这损害了你的判断。我曾不止一次的看到这种情况；悲哀的看到曾经成功的企业家和高管作出了错误的决定，因为他们停止了向其他人提出问题和倾听。最糟糕的情况，他们会自我毁灭，并且让整个公司和他们一起轰然倒下。

信心。一个过于膨胀的自我将信心变成傲慢。当然，像拉里·埃里森，比尔·盖茨，史蒂夫·乔布斯这样的人成功避免了被看作傲慢，但是我认为，盖茨和乔布斯最终成熟了。埃利森，我就不那么肯定了。但对于我们其他人来说，它令人恼火，让人讨厌，并且肯定会阻碍我们有效地领导他人工作的能力。

长寿。要成为一位伟大的领袖，你要能够坚持下去，要活得够长，以便看到你的劳动成果。你要坚持追赶潮流，有能力在高度竞争的商业世界中战胜于不可避免的障碍和挑战。这是场马拉松式的比赛，而不是短跑，你要调整你自己的节奏以坚持到最后。

总结。健康的自我是一件好事。自信是一件好事。激情和奉献精神都是好事情。但是当你停止将自己作为一个普通人时，当你不再相信生活中有比在工作中取得成功更重要的事情时，它就会惩罚你，这是迟早的事情，我保证。

管理者应具备能力

◆沟通能力

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

所谓的沟通（communication）即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

1.当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

2.管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

3.身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

4.管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

5.遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

6.当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

◆协调能力

优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。

当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。

管理者不是那么容易当的。