我从4次创业中学到的90件事(5)

如果你对某人失望，你团队的其它成员会很快知道

在决定炒掉不好员工时给他一天时间，决定了就要快

培训指导员工vs.更换他们

在我创办第一家公司时，非常容易对管理层失去耐心，会经常埋怨指责他们然后自己接下重担。教练或者是导师，能让一个几个月无所作为的好种子产生非常大的变化。这问题可能出在你身上，而不是他们。在应付不了工作或者无法融入公司和有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平这两种员工之间是有区别的。

无论是新来的员工还是离开的员工，都要善待他们

在 Fab，我们也曾让一部分员工离开，这大多数情况下并非他们能力不够或者不够努力，而在于他们不适应我们的文化。但是对于每一个离开的人，我都会让团队给离职员工提供更多的帮助。我相信每一位曾为 Fab 工作过的员工都能给 Fab 带来至少 100 个人，只要他们想成为 Fab 的客户了话。我想要我们的前员工能永远的尊重并欣赏我们的公司和我们的品牌。

提供反馈

即使 Fab 是一个完全新的公司，我们也设计了一整套的反馈流程。我们每年会对所有 Fab 员工进行两次回顾评估，如果做得好，这些反馈会成为日常事务，而评估只是类似反馈的一种官方形式。

即使是高管也需要评估

我们评估高管一般有以下几条：

1）文化。该高管是否体现了我们的公司文化、培育了我们的公司文化以及帮助打造了我们的公司文化？

2）激情。该高管是否对我们的具体任务充满激情，还是在任意一家公司都如此？Fab 是他们的生活吗？他们是被迫在 Fab 工作的吗？

3）与上级之间的沟通管理。该高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来征求我的意见？而不是在不需要的时候来？

4）与平级之间的沟通管理。该高管与平级同事之间的协作处理的怎样？他们是各自为战呢还是团队协作？他们是向我寻求解决方案呢还是向我提供不同的方案选择？顺便说一句，这是大多数创业公司的高管最头疼的问题。

5）与下级之间的沟通管理。该高管在领导管理其团队方面做得如何？他们提供了前进的方向了吗？他们是否确信其所有团队成员都对自己该负责的事情清晰明了？他们会对团队进行培训吗？

6）激励。该高管是如何激励自己周围的人的？他们是否树立了榜样并激励所有团队成员向目标前进？

7）主人翁精神。该高管是否对结果，无论好坏、公平与否，都能负责？他们是否挑起了公司的重任并顺利完成？

8）大局。该高管是否清楚公司的长期目标并知道如何实现该目标？

9）对细节的关注。该高管是否有精心跟进每一项任务？过程中有什么遗漏的吗？

10）随时待命。当我离开公司 1 个月时，该高管能否支撑起公司的运营？他们能很容易的投入到另一个国家或者地区的工作吗？他们能呈现给投资人和记者完整的 Fab 吗？