跨国公司在中国做管理，有哪些难跨的槛？

欧美跨国公司认为追求绩效是理所当然之事。更具体地说，大多数西方经理人持有的一项根本性假设是，雇员个人具有取得成绩的天然动机，在被赋予自主权和责任时，他们愿意主动采取行动，并收获成功。

他们会天真地以为，成就动机是人的本能。也就是说，每一个个体都会追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。

但如果你的成长环境并非如此，将会怎样？

如果你所处社会的价值观认为，个人的高绩效表现会遭人白眼，在工作中展现积极性会被视为目无领导，诚实地给出反馈意见是职场大忌，那又会如何呢？

是的，如果你成长在中国或数十个其他集体主义文化占主导的国家之一，将会怎么样呢？ 要知道，组织行为学和心理学的研究表明，跨国公司在开拓海外市场时一般都会遭遇文化差异和跨文化管理的难题。

对新兴市场，特别是真正巨大的新兴市场的着迷与专注，也在迫使跨国公司认真思索它们可能（也的确会）在这些地区遭遇到的文化差异问题。最能彰显这种差异的领域莫过于人们的领导方式。

西方领导者非常善于管理绩效。从具有战略意义的企业目标，以及部门、团队和个人目标的设定，到绩效关键指标的确定，再到对绩效的衡量、监控、调整和奖赏，他们都了然于胸，相当老练。他们一直在千方百计地致力于员工绩效的提升。这当然是有道理的。绩效直接关系到一家组织及其内部工作岗位能否继续生存下去。

因此，一件几乎不可理解的事情是，你竟然有可能面对一个并不这样看待绩效的员工队伍。请对此保持警惕。倘若你是一位正在中国领导一支团队的外籍人士，那么在管理绩效时，你就应该特别留意以下这三个因素：

1、孔子曰……

孔子虽称不上中国人的“上帝”，但其哲学和教义对中国人价值观和行为的影响却绝不亚于任何宗教。秩序、服从、自律、毫不含糊地尊重等级制度。德行、忠诚、恻隐之心、牺牲个人愿望以服从大局。

在西方，个人主义文化正日益向尊重等级制度的观念发起挑战。西方看重一个人的功绩，视成就杰出者为偶像。随着新一代思想更开放的共产主义者不断成长起来，中国人的价值观正在发生变化，但具有2,500年历史的儒家基本原则依然涌动于中国人的血液之中。就绩效管理而言，这意味着员工期待他们的领导告诉他们应该做什么，往往还希望被告知应该如何做。对被赋予自主权的情况，他们或许会产生一丝疑虑，甚或不安。

2、中庸之道

儒家学说中这一部分尤其会对西方领导者构成挑战。从本质上讲，这项准则要求人们在所有事情上“适可而止”，避免极端化，无论如何也不要突出自己。这种“平等”价值观根植于共产主义之中——通过消除过度的贫困和财富，让每个人都处在社会的中间地带。在工作场所，追求高绩效（特别是个人层面上）在潜意识中会被视为有悖于这一学说。

此外，集体主义方式要求集体成员均享奖赏：一位因杰出表现而受到认可、表扬或奖赏的团队成员可能会被视为集体的叛徒。在这种情况下，中国的杰出人士受到了同行的排斥，或者有意识地降低其随后的绩效表现，“以矫正这个错误”，至少他会碍于很多的人际压力。

3.面子

假如你正在管理一个中国团队，而且刚刚发现有位成员的举措或行为极为低效，需要即刻矫正，你的一个自然反应是，提供反馈意见。千万别。在你这样做之前，务必要想一想面子对于中国人的重要性。无论你的反馈意见多么有根有据，多么富有善意和建设性，它都有可能产生迥异于你所期望的效果。负面的反馈意见，特别是当着其他人的面或被他们听到，都有可能产生一个完全令人泄气的效果，因为这让你的中国员工丢了面子。

在中国成功的外籍高管在解释其成功的原因时，往往很少提及他们的专业技能甚或领导经验。这些成功人士大多具备一定的文化知识，知道如何根据异域文化的实际状况，对其管理思维和方式作出相应的调整。

更重要的是，他们的学习是不间断的，并且时常保持着开放的心态、强烈的求知欲和超凡的耐心。