高效领导力的核心要素

20世纪50年代，卡尔·罗杰斯指出了心理咨询师应具备的三种品质：温暖、真诚以及同理心。有相当多的研究支持罗杰斯的观点。无论持怎样的治疗取向，这三个变量方便了客户，促成了积极的改变。与客户建立良好的关系被视作有效心理治疗的一个重要部分。随着时间的推移，这一概念已被列入并适用于各种治疗方法。

很多时候，人们成为领导者的时候总会问自己：“我应该进入什么样的状态？”在我坐上领导位置的第二天，我确实也这么想了。然后我读了苏格拉底，他真是明智：

“我知我无知，是知也。”

当然，苏格拉底也被判了死刑。有时候聪明是不够的，有些事的结局并不好。

领导力专家雷·威廉姆斯列出了一项令人震惊的统计：30%的世界500强企业首席执行官（CEO）在任时间都不超过三年，其中相当一部分在18个月内就下台了。他还指出，有关失败的最常见的特征是狂妄自大，自负和缺乏情商。

从某种意义说，失败的领导者就是缺乏温暖、真诚以及同理心。对一个领导者来说，这条建议听起来有点多愁善感了，但是让我们先看看这种“多愁善感”在其他领域是多么的重要吧。

研究表明，若肿瘤学家表现出同理心，他们就能更好的帮助癌症患者了解治疗方案，坚持治疗，应对问题，甚至更可观的医疗费用。

在一项针对普通感冒患者的研究中，那些给医护人员同情分满分的患者比那些给医护人员同情分较低的患者感冒程度更轻，持续时间更短。除了感觉更好的自我报告，这些患者还在鼻中性粒细胞和IL-8细胞因子表现出较高的变化。

在一项针对70名癌症患者的德国研究中，那些抑郁状况和生活质量得到改善的患者报告与医生的同情心呈正相关。

在超过20,000名糖尿病患者的研究中，研究者发现同情分较高的医生负责的患者急性代谢并发症发病率明显较低。

在一项约900名糖尿病患者参加的研究中，研究人员发现，同情分较高的医生负责的患者糖化血红蛋白和LDL-C的控制良好的可能性更大。

在一项185名正在接受认知行为疗法（CBT）患者参与的研究中，带有同情心的治疗“对从抑郁中恢复有着中度至高度的因果联系。

如果一个善解人意的治疗师或医师可以增加积极成果的可能性，一个善解人意的领导者为什么不能有效地改变一个组织？

领导者怎样才能更有成效？

·当领导者从各层级或许信息时，倾听员工的声音有助于让他们感到有价值。

·向员工复述他们之前说过的话。

·尽可能随时使用积极的沟通。把成就告知个人或小组，这样领导者可以在职工的“情绪银行账户”中建立起“积极平衡”，这样有助于每个职工感到组织对自己有更多投入。

从我在医院当“一线员工”的经历中举个实际的例子。对我们社区来说，门诊服务是一项重要的工作内容，同时也是一项医院的财政负担。我们部门来了个新领导，她第一次跟员工做宣讲的时候就列出了一些想法，以求在保持服务的同时提升底线。她那些主意我们之前都试过了，没有成效。

我给她写了一封电子邮件，暗示她需要多了解一下背景情况。并且尽量客气的告诉她，我觉得她的主意起不到作用。后来她请我吃了顿午饭，其间她听了我的意见，并且明白我的意见是合理的。之后她才说，她想了点办法能让她之前的想法以新的方式实现。然后她问我“如果我一直愿意听取你的反馈，你也能一直对我敞开心扉吗？”

我觉得自己被倾听了，有价值了，受尊重了。她通过在意我和我说的话、听取我的观点、要求我继续发表看法，这些显示了她的温暖、真诚和同理心。结果我很信任她，对她和组织也更忠心了。而且时间久了，她也向我证明我的信任没有白费。

很多领导者感觉带着同理心去领导太冒险了。他们觉得领导就应该有很强的个性，必须总在发号施令——就像二战中的巴顿将军。但是就连美国军队也意识到了领导力中同理心的重要性：

“一个成功的领导者，必须呈现出两个活动的必要的且相互关联的特点：专业和共情。就我个人经验来讲，这两个特点都需要有意且系统地培养；这种个人发展是建立领导力的第一要事。”

——威廉·G·帕戈尼斯，《战区领导力》