领导力，其实质是对他人的影响力

领导力，其实质是对他人的影响力。无论我们是否是领导，领导力是每个人都需要的能力。在上海流传一个笑话，上海家庭结构是丈母娘领导下的太太负责制。所以，每一个人都需要领导力，你要领导你自己、你的家庭。

影响力的修炼

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作为影响力的领导力，第一种来自于职位权力；第二种来自于专业领域的能力；第三种影响力是人格魅力。这三者中，第三种是一旦拥有就不会丢失的，也是领导力最应该发挥、最有效的一种影响力。

中国古代经典《大学》里提到了“修身齐家治国平天下”，这其实是影响力修炼很好的总结。“修身”是谈管理自我，“齐家”是管理他人，“治国”是管理团队，最后“平天下”是如何管理整个组织文化。

这反映一个基本的现实，我们领导力培养要注意一个逻辑训练。你想影响别人，第一步要做的不是学习技巧，而是如何打造自己内在人格魅力。

管理自我

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修身即了解自己。这个世界你最不了解的不是别人，而恰恰是你自己。你有可能是现实中的一只猫，但你认为是一只狮子。你有可能真的是雄狮，但是你自信心不足，认为自己是猫。

一个经典的例子是苏东坡的故事。苏东坡跟佛印关系很好。有一次苏东坡对佛印说：我看你像一堆大粪。佛印很开心地说：我看你像一尊佛。苏东坡就很高兴，回家告诉了苏小妹。苏小妹就说：你被佛印羞辱了！佛家讲的是相由心生，他说你是佛是因为他心中有佛，而你看人家像大粪，说明你心存大粪。一个乐观的人看待世界总是阳光灿烂的，一个悲观的人看待世界总是阴暗的。

佛家的相由心生相当于心理学中所说的投射，即个体依据自己需要、情绪的主观指向，将自己的特征转移到他人身上的现象。投射作用的实质，是个体将自己身上所存在的心理行为特征推测为在他人身上也同样存在，也就是推己及人。

孔子教给我们一招很好使，孔子说：第一，你要见贤思齐——你看到自己是要跟外界做参照和对比，看到好人你要想一想我怎么向他看齐；第二，见不贤而省。你看到不如你的人，你要想一想你有没有同样不好的毛病。

管理他人

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齐家即管理他人。“他人”是什么？老子曾说：天之道，损有余而补不足。老天看谁多了去一点儿，看谁少了就多给一点儿。这个其实是讲怎么样了解人的弱点。要管理他人，首先要知道人的弱点在哪里。

有个非常著名的“木桶理论”，告诉我们该如何打造一个完人——不断提高他的短板。但这个理论有一个缺陷，一个桶总归有不足的地方，如果你让他不断提升自己，你会发现他一生都在追赶别人，当他提高到别人平均水平时，别人也提升了。

相反我们看这个桶，它已经有些地方比别人高，你为什么不让高的地方再往上提高一点？我们换一个角度看人，这个世界没有完人，我们只有有着各种缺点的人才。用人所短，天下无可用之人，所以领导一定要学会欣赏员工的优点。

管理团队

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治国即管理团队。其实，真正的领导力来自于四个方面。第一，它是一门艺术。管理如果是科学的话，就意味着它是精确的，可以复制的。而艺术与科学最大的区别就在于它是不能复制的。一件艺术作品复制得再好那也是赝品，一文不值。

第二，它事关人的思想境界。真正的领导有三个共同特征：执着、克制、谦虚。

先看执着。一个成功的企业家在成功之前会经历很多挫折，能够执着地走下去是很不容易的。再来看克制。回头看看你犯过的错误，你会发现每一个错误都跟你不够克制有一定的关系。而谦虚是一个优秀领导必备的素质。

第三，博爱，你要关心员工，真正发现他们的优点。

第四，你的原则力也是非常重要的，即坚持正确的原则。

到底该怎么管理领导一个团队呢？杰克·韦尔奇写的《赢》有很好的诠释，四个“E”——活力、激励、敏锐、执行。

管理是让别人做你想做的事，这是它最本质的含义。作为一个好的管理者，你不能太强，这会让你的下属比较痛苦。比如：唐僧，他是团队中能力最差的一个，他为什么能管理好这个团队？因为他能够管理最厉害的员工。

《孙子兵法》说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”好的领导不是发挥自己所有的作用，而是发挥员工的潜力、才智。

关于智慧其实也有三种境界，“小智者治事，上智者治人，上睿者治法”。也就引出今天的领导力的定义，真正的领导力是善于制定游戏规则的能力。

管理文化

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看看我们熟悉的企业家，比如：华为的任正非、海尔的张瑞敏、通用的韦尔奇，每讲到一个企业你会想到一个很典型的人。甚至那个人不在这个岗位上你还能想起他，因为他为这个企业注入了他的血液，他把自己的LOGO打在这个企业上——这是领导力的最高境界，他管理的不是团队，而是文化。

松下幸之助曾经讲过一句话：当我有100个员工时，我要站在前面指挥他们；当我有1000名员工时，我要站在中间恳请他们的帮助；当我有10000名员工时，我站在后面心存感激就够了。

总结来说：领导要做哪些事？其实很简单三件事：第一，制定组织战略。第二，挑选合适的人。第三，传播组织文化。

杰克·韦尔奇有两个关于领导力的思想：其一，领导者要做老师。杰克·韦尔奇做通用CEO达20年，他承诺说我每个月要去克劳顿村（通用电气的培训中心）给我的员工上课。20年间他只有两次没去，原因是他躺在医院里做心脏搭桥手术。

如果你在公司打造一个有效的领导力发展模型时，能做到这一点吗？问问你们领导，在过去两年间有没有给员工上过课？

其二，打造一个教导型组织，而非学习型组织。领导力是一个文化，学习型组织提倡自我学习，而教导是自上而下的贯彻。文化一定是一把手的文化，任何公司都是如此。