乔布斯：苛刻批判者，何以成为神奇领袖！

通常按照传统理念会认为，领导者就是驾驭人的工作，所谓牧心者牧天下！

在管理和人性的多重复杂性情况下，现实中已经发展了各种类型的领导模型以及与其适应的队组织。一个优秀的领导者懂得自己的优势与劣势，也懂得“自我优化”与升级。如同一名专栏作家对乔布斯的评价——如果一个领导者被认为拥有“情感愚钝”的个人特质，他或她会修正自己的行为来克服内在的脆弱，以展示外在的坚强。乔布斯，这位苛刻著称的批判者何以成为领袖，本文从心理学角度为您揭开谜底。

据国外媒体报道，曾与乔布斯一起工作的Michael Dhuey透露，苹果员工惧怕与乔布斯共乘电梯。在苹果工作，如果犯下错误，会很难得到容忍。乔布斯会脱口而出“他妈的，那么为什么没把它做好呢！”“你们玷污了苹果的声誉。你们应当为拖彼此的后腿而相互憎恨。”

就连维珍创始人“理查德·布兰森”也表示他崇拜乔布斯，但不喜欢乔布斯对待苹果员工的方式。布兰森说：“我敬佩史蒂夫·乔布斯，但是他跟我是完全不同的两个人。他曾对犯错的员工大吼大叫，许多事情都不愿放手。他打破了一切我所信奉的原则，却不知怎么地，在他身上竟能成功。苹果已是世界上最知名的品牌之一。”

无论在员工还是在合作伙伴的眼里，乔布斯都是一副盛气凌人的态度。理查德·布兰森认为，批判对方会产生反作用。一位伟大的领·导者应该是表扬对方的努力，而不是将别人的努力批得一无是处。可是，如果只是一贯的宽容，而没有乔布斯严格的批判，苹果会有现在的奇迹吗？

批判者“乔布斯”何以成为领袖？

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首先，回顾一下乔布斯回归苹果以后苹果公司发生了什么？

这时的苹果公司已经和乔布斯没有离开前有所不同，事实上，我认为早年间乔布斯的领导力方式导致了苹果公司初期的很多问题。不管早期的苹果公司曾经历过怎样的成功，消极的领导方式总会为企业带来破坏甚至是灾难。在苹果公司的案例中，有很多创新的产品，这些成果大部分可以归因为乔布斯的创造性天赋，这是苹果公司在早年间始终能够幸存的原因。在整个国家（乃至全世界）都在等待着像Apple II这样的产品时，乔布斯开始着手做了。世界需要一个相对便宜的桌面机器来帮助简化和管理人员以及一些小业务。乔布斯的这个介入时机非常完美，是时机和产品促成了苹果公司的早期成功，而不是领导力。在这些条件下，企业可以在领导力薄弱的环境下盈利。

但是最终，乔布斯被要求离开，无法和企业中的其他人共同工作导致了乔布斯的离开。

但很显然，经历了将近10年与苹果公司的疏离，乔布斯修正了他的领导方式，在NeXT和Pixar的日子，乔布斯把自己更多的看作是创意领袖而不是人员领袖，无论是对他自己还是对企业员工来说这似乎都更加合适。他仍旧非常成果导向，但是似乎在一定程度上减少了完美主义和对抗性，至少在艾萨克森写的传记里是这样体现的。

其次，也非常重要的是，乔布斯回归后的苹果公司已经和他离开时大不一样了，新的苹果公司已经形成了非常成熟的基础结构，有一些很有天赋的人在打理着“人员”事务，乔布斯不再需要负责这一部分。虽然他的领导方式已经有了一定程度的改善，但是对于企业而言仍不具有最积极的影响。而另一方面，他的精力、创造力和远见（一个领导人非常重要的特质）并没有消失。事实上，反而更加强大了，所以创新者乔布斯和一切与人员相关的行政、HR以及其他人士共同形成了一个新的有利于企业的组合。

以上两个原因帮助我更好的理解了为什么存在这样的可能：一个看起来似乎起破坏作用的领导者可以促成一个如此成功的企业的发展，但是这些解释并没有完全满足我，似乎还有什么原因没有考虑到，这时我的一个中国同事问我：“乔布斯是个佛教徒，为什么脾气如此暴躁？”

这两个几乎没有什么联系的事项引起了我的注意，给了我更好的理解苹果公司是怎样在看起来糟糕的领导力下发展的如此顺利的更全面的解释。我在哈佛商业评论博客上读过一篇阿特·马克曼（Art Markman）写的名为“成功者一定和蔼可亲么”的文章，作者让我回想起了我一直宣扬的：如果一个领导者被认为拥有“情感愚钝”的个人特质，他或她会修正自己的行为来克服内在的脆弱，以展示外在的坚强。刚开始我没有把这方面和乔布斯联系起来，但根据艾萨克森所描述的，乔布斯重新回到苹果公司后，曾尝试着这样做。

最有意思的是我在北京办公室的一段经历，我路过一个聪明、勤劳的年轻顾问的格子间，看到他的桌子上摆着乔布斯的照片，问他为什么？他毫不思索的回答：“我崇拜他。”“为什么？大家都说他是一个可怕的管理者”。他迅速回答——“我不在乎，我需要一个我信任能做出正确选择的领导，使我避免很多可能会犯的错误，他不一定要善良和彬彬有礼，我需要清晰的方向。”然后他说了一句现在还萦绕在我耳边的话：“中国需要乔布斯这样的领导者。”

也许这个年轻人的话值得深思，和蔼可亲并不是领袖的根本，带领企业和团队达成目标，才是根本中的根本！

从乔布斯身上我们看到了一个批判者怎样成为一个成熟的领袖，有两点很是关键。

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一、领袖有自我修正的能力，不管你的个性是多么的突出，你需要团队共同达成目标的时候就必须考虑他人的感受！

二、领导力不应该是某一个人的，可以是一个成熟的领导小组，某种意义上说，一个成熟的领导小组能够弥补和解决过于突出的个性化领导者所带来的团队问题。

我们刚才在说乔布斯很毒舌，但是仍然能够带领苹果取得成功甚至创造奇迹。说到这里，关于批评和批判，我们真的了解么？！

关于批评，我们真的了解么？

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心理与生活：批判的本质是什么

工作中批评的本质是公司或者团队领导者对结果的不满及反馈，目的只是为了使被批评者理解并且改变结果，请注意这一点，所有批判在一开始都有一个极为积极的出发点！当然，恶意中伤除外，人心复杂，此处不展开。

为什么一个积极的“批评”动机能引发“反作用”？

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因为“批判”容易使得接受批评的人受到心理挫折，以及相应而来的负面情绪反应和联想。比如会联想到小时候父母的批评对他造成的伤心体验，比如以前老师的责骂形成的不好的印象再次浮现，这下完蛋了！别小看一次批评，被批评者如果心理承受力一般，那么一次批评几乎气到了数倍的反作用！看看刚才苹果的员工怎么说——他们都不敢喝乔布斯同乘一趟电梯。领导者千万不能忘记了，谁都喜欢听好听话，这几乎是个定律，理由？！马斯洛的需求满足理论充分的提供了依据，喜欢听好听话的背后是，每个人都有自尊心，这个需要等待着自己或者别人，主动或者被动的，得到满足。

工作中的不满意该如何表达？

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——批评与反馈，正是众所争议的“焦点”！

常说管理就是胡萝卜加大棒！对于不满可以用批评的方式给予反馈，另一方面也要优于表扬结合。
实验和经验都表明，表扬与批评对人的学习和品行都有明显的强化作用。它能激发学习积极性，提高上进心，消除不良行为。

一、发展性原则，就事论事，为了新的目标提出要求

表扬与批评的目的，是要发扬优点，克服缺点，从而提高工作效率，促进起职业发展。但在现实中，有的领导者背离发展性原则，不是工作发展的高度对员工施加积极的影响，而是以自己的好恶为标准；还有领导者把人当作“气容器”，借批评发泄自己的怨气。这是领导人的大忌！

二、客观性原则，有理有据，避免错误联想

表扬和批评一定要实事求是，不夸大，不缩小，一是一，二是二。不论是对人的肯定还是否定，都要力求客观公正、恰如其分，反映出实际情况。过分的表扬会使人滋长骄傲自满情绪，只见其优点，不见其缺点；只能听正面意见，不能听反面意见，长期下去就会影响个性的形成。表扬过多就会失去其效用，即使领导者表扬的员工确实表现不错，结果也会使大家反而觉得乏味、重复；频繁的表扬还可能导致人的逆反心理，被表扬的人反而成了众矢之的，过于被孤立的境地。

对员工的错误，都应严肃地、及时地进行批评教育，但这种批评教育一定要合情合理，恰如其分。一个人如果总是遭受领导者过分严厉的训斥和一味的指责，就会形成一定的心理负担，失去上进的信心，降低志向水平。抵触情绪、心理上的被愚弄和自尊心的被伤害，往往来自领导者不公正的批评与惩罚。

三、情感性原则，表扬和批评的基础是感情的共融

表扬与批评、奖励与惩罚一定要引发接受者的内心体验，使他产生情绪和情感上的波动。如果员工对领导者的表扬与批评无动于衷，那么，表扬和批评就没有效果。情感相容，亲密无间，是

表扬与批评的情感基础。如果员工对领导者有反感、惧怕和抵触情绪，那么，对领导者的评价，不管它正确与否，总是给予拒绝。由于情感上的障碍， 把领导者的表扬甚至可能被视作对自己的讽刺与挖苦而不予接受。同是批评，是否接受在一定程度上也取决于两者之间的情感。彼此情感融洽，可能会把这种批评看作是对自己的真正的关心和爱护；相反，可能认为领导者是在千方百计地整治自己。
对根接地那句话——想做好事情，先处好人情！

四、个性原则：学会共情

表扬与批评必须符合个性特点。每一个人的心灵有它自己的形式，必须按它的形式去指导他；必须通过它这种形式而不能通过其他的形式去教育，才能使你对他花费的苦心取得成效，只有掌

握人的个性特点，有针对性地施以表扬和批评，才能收到良好的效果。心理学里面通常所说的共情！当你能够对这位员工个人特点把握到位，充分理解的时候，无论你如何沟通，都会很顺利，这一心理咨询上的技术已经被越来越多地运用到工作之中去了！

学点心理学：共情

它有多种中文译法，比如共情、投情、神入、同感心、同理心、通情达理、设身处地等等。人本主义心理咨询家认为是影响咨询进程和效果的最关键的咨询特质。

按照罗杰斯的观点，共情是指体验别人内心世界的能力。对于共情，Mayeroff认为，共情就是“关怀一个人，必须能够了解他及他的世界，就好像我就是他，我必须能够好像用他的眼看他的世界及他自己一样，而不能把他看成物品一样从外面去审核、观察，必须能与他同在他的世界里，并进入他的世界，从内部去体认他的生活方式，及他的目标与方向。”

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